10 consejos para triunfar (o no) en el negocio de la recarga de vehículos eléctricos (parte 2/2)

Tras ofrecernos en primer lugar sus polarizadoras observaciones sobre cómo no triunfar en el negocio de las infraestructuras de recarga en la contribución como invitado de la semana pasada, el consultor de movilidad y antiguo director general de Hubject, Thomas Daiber, nos ofrece ahora los cinco grandes "Do's" para el crecimiento y el éxito duradero.

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El primera parte de este artículo, trataba de los callejones sin salida habituales en el negocio de las infraestructuras de recarga. Sin embargo, mientras que a algunos participantes en el mercado les cuesta moverse de la línea de salida, otras empresas han realizado enormes progresos en los últimos años. Así que dedicamos la siguiente parte II a cinco factores críticos de éxito observados por Thomas Daiber.

#1 Factor de éxito: Competidores asimétricos

Sobre la separación del uso y la propiedad de activos valiosos y la agrupación de nuevos servicios

"Somos el Airbnb de la industria de las infraestructuras de recarga". - Ejecutivo de infraestructuras de recarga en un discurso de recaudación de fondos

La comparación con la economía colaborativa en auge, con sus flujos de ingresos de miles de millones de dólares, está presente en muchas industrias. Lo cierto es que la digitalización permite la utilización compartida de activos valiosos sin necesidad de poseerlos. Este modelo de acceso por encima de la propiedad es un motor universal de crecimiento.

La idea no sólo puede aplicarse al uso de estaciones de recarga de terceros y proveedores de e-movilidad. La ampliación de la propia red mediante la agregación de otras EMP es ya una norma de mercado necesaria si se quiere ser competitivo. Los proveedores únicos de EMP y las empresas SaaS con presencia en el mercado internacional han conseguido un número considerable de usuarios sin poseer ellos mismos ni una sola estación de carga.

Sus KPI centrales no son los costes de adquisición de clientes ni el puro crecimiento de usuarios. En el ámbito digital, la fidelidad a la marca sigue siendo débil. Y en un mercado dado, joven y con una gama de proveedores fragmentados, diferenciados únicamente por unas débiles ventajas competitivas únicas, es probable que los usuarios estén ansiosos por cambiar. Además, los primeros en adoptar el VE parecen ser ingeniosos y sensibles al precio. Por tanto, las bajas tasas de abandono y la consiguiente fidelidad a largo plazo de los clientes son los parámetros interesantes.

En el futuro, la agrupación de servicios digitales no industriales en torno al proceso de cobro desempeñará un papel mucho más significativo. Algunas empresas ya han ampliado con éxito su oferta para incluir reservas de hotel y otros servicios digitales de valor añadido, como los programas de fidelización de minoristas. Se trata de soluciones apasionantes que ofrecen nuevas ventajas y abren las puertas a nuevos mercados, al tiempo que refuerzan la relación con el cliente para el producto y la marca. Cada vez hay más empresas innovadoras en el mercado que ven la recarga de VE sólo como una puerta de entrada a flujos de ingresos significativamente más amplios.

#2 Factor de éxito: Los jóvenes agricultores de la economía de red

Sobre la cosecha temprana de semillas con el objetivo de generar efectos de red

Hubo un tiempo antes de la separación de la propiedad de la red y la venta de electricidad en la industria energética. Aunque la llamada desagregación sentó las bases de la competencia en el sector privado hace varias décadas, muchos proveedores de energía siguen comerciando y pensando a nivel local y territorial. La interacción entre operadores regionales de estaciones de recarga que compiten entre sí con un trasfondo municipal es a veces comparable al acuerdo de no agresión del inglorioso partido de fútbol entre Austria y Alemania ("La desgracia de Gijón") en la Copa Mundial de la FIFA de 1982. En este partido, que ha pasado a la historia, ambos equipos acordaron mantener el balón en su campo con el simple objetivo colectivo de asegurar el avance de ambos equipos a la siguiente ronda. Aunque terminó 1-0 para Alemania, a la larga ninguno de los dos equipos ganó nada en este partido.

El pensamiento territorial impulsa la fragmentación del mercado e impide la ampliación

La antigua forma de división del mercado también ha proyectado su sombra sobre el negocio de las infraestructuras de recarga, con sus raíces establecidas en la industria energética. Además de China, Alemania sigue encabezando la lista negra con sus cientos de OPC. La mayoría de ellas son pequeñas y medianas empresas de servicios públicos con un número tan bajo de puntos de recarga que pone en duda la intención económica de la empresa (compare el visión de túnel de la tarificación pública en el pt. I).

También se observan enfoques similares en el sector del automóvil. A pesar de la común presencia internacional de los fabricantes de automóviles y de la industria proveedora, suelen basar sus soluciones de recarga en ofertas propias de proveedores de servicios locales. Para los propietarios de vehículos eléctricos, esto significa que, en el peor de los casos, el riesgo de no poder cargar con su tarjeta de recarga o su aplicación aumenta en cuanto cruzan una ciudad-estado o una frontera, aunque las estaciones de recarga correspondientes estén designadas como parte de la red.

ASIMILACIÓN N.º 3 3 - AMPLIACIÓN DE LA ESCALA Y DEL MERCADO

La normalización desencadena el efecto red

Esta situación supone una ventaja competitiva para los nuevos aspirantes OEM, liderados por Tesla, y otros participantes en el mercado con experiencia en el desarrollo de software. Estas empresas comprendieron desde el principio que sólo se podía escalar si se unificaban los servicios de valor añadido en una cartera de servicios integrada con una experiencia de usuario coherente, independientemente de la ubicación física de los clientes. El alcance de la importancia de esta ventaja del saber hacer se hará patente en los próximos años. Algunos de los mayores éxitos de nuestra joven historia se basan en esa idea: productos como el iPhone funcionan igual en todo el mundo.

Afortunadamente, ya hay consenso en que la recarga de vehículos eléctricos tiene poco en común con el comercio de materias primas normales. Vender el kilovatio-hora con el objetivo del mayor arbitraje es, si acaso, una subdisciplina de un mercado de servicios digitales de múltiples capas. La mayoría de los servicios de tarificación pueden desglosarse en módulos individuales conectados en red de forma funcional: podemos utilizar como ejemplo la tarificación pública, en forma de búsqueda, localización, navegación, tarificación y pago. Llegados a este punto, le ahorraré una mayor diferenciación en el cosmos de la tarificación ad hoc y basada en contratos, análoga a las directrices de financiación alemanas y europeas.

Así pues, la proximidad a la economía digital caracteriza los modelos de negocio actuales y futuros en torno a la recarga de vehículos eléctricos.

A medida que el transporte y los servicios digitales se fusionan, cruzar las fronteras nacionales es la naturaleza de las cosas.

Si está de acuerdo con la afirmación anterior, entonces este consejo no le sorprenderá: desarrolle su negocio desde el principio a nivel nacional e internacional para que pueda crecer orgánicamente con sus clientes. Esto es aún más importante para aquellos que quieren construir una red de recarga o una comunidad de recarga, en la que el valor individual del servicio aumenta con la cantidad y la calidad de ambos componentes: consumidores y estaciones (esto también se conoce como "efecto de red").
Algunas empresas líderes del sector de la carga, que en los últimos años han experimentado tasas de crecimiento de entre 50 y 150% anuales, han aprovechado este efecto desde el principio. En una época en la que aún empleaban a menos de diez personas, estos "jóvenes agricultores" ya han plantado las primeras semillas a escala internacional, que ahora están dando sus frutos y agregando una masa crítica para el efecto de red autoaceleradora.

#3 Factor de éxito: Los nuevos habilitadores

Sobre utilizar el apoyo de las (grandes) empresas en lugar de competir con ellas

Atengámonos a la metáfora futbolística: en el exagerado mercado de la electromovilidad, todo el mundo quiere marcar los primeros goles, brillar ante los aficionados. Sin embargo, como se ha visto en la primera parte del artículo, a los aparentes protagonistas de este joven mercado les cuesta mucho conseguirlo. En ocasiones están sobresaturados, desentrenados o tienen demasiados otros intereses además del fútbol.

Quizá tenga más sentido adoptar el papel de entrenador para dar nueva vida a los jugadores estrella multimillonarios.

Este es el enfoque que utilizan cada vez más empresas de tecnología y servicios de éxito en el mercado de las infraestructuras de recarga. Como puros "B2B-Enablers" no serán percibidos en absoluto o sólo de forma periférica por los conductores de vehículos eléctricos. Así que si asumimos, por ejemplo, que a largo plazo los fabricantes de vehículos eléctricos desempeñarán un papel en el mercado de las infraestructuras de recarga simplemente por su poder histórico en el mercado y su proximidad a los usuarios finales, usted puede aprovecharse de esta circunstancia. Puede apoyarles para que den sus primeros pasos en este nuevo mercado y crecer junto a ellos.

De este modo, los antiguos competidores se convierten en socios fuertes. Y debido a que el mercado sigue siendo pequeño, las vías de decisión de las grandes empresas siguen siendo comparativamente manejables. Si consigue enviar a estos socios al terreno de juego, sus clientes ganarán el campeonato mientras usted se queda en la banda. Y como usted sabe, los salarios de entrenadores de éxito como Pep Guardiola son a veces superiores a los de la mayoría de los jugadores de pelota.

#4 Factor de éxito: Los adictos a la carga

Sobre los especialistas, que obtuvieron nichos técnicos en una fase temprana

Apartándose de las vías cedidas de CPO y EMP, las empresas tecnológicas altamente especializadas se han centrado en la ocupación de nichos horizontales. Su objetivo es abordar áreas específicas con una gran complejidad técnica y escasos conocimientos especializados, en lugar de ofertas globales de ventanilla única. En esos sectores del mercado, en los que el 99% de los participantes en el mercado temen entrar, estos "frikis de la carga" están en su elemento. El espectro abarca desde empresas del campo del vehículo a X (V2X), componentes de hardware y desarrolladores de controladores hasta proveedores de servicios de estandarización de API en torno a temas como el enchufe y la carga o la ley de calibración.

En muchos casos, el potencial actual del mercado es aún limitado, lo que explica la escasa presión competitiva. A largo plazo, sin embargo, una posición dominante en un segmento de mercado horizontal podría ser significativamente más rentable que una cuota mínima en un segmento vertical superpoblado. Se trata de una buena estrategia, sobre todo cuando se trata de factores críticos del sistema en la creación de valor que tarde o temprano no se pueden pasar por alto.

#5 Factor de éxito: La corriente principal

Acerca de los tres enfoques empresariales de mejores prácticas

Si excluimos a las empresas que ofrecen dispositivos de hardware como wallboxes y estaciones de recarga y añadimos una perspectiva ligeramente simplificada, la mayoría de las empresas líderes en infraestructuras de recarga pueden adscribirse a uno de los tres enfoques filosóficos siguientes. Aunque puede ser peligroso seguir las tendencias dominantes, al menos son relevantes para la comprensión general del mercado:

1. Ubicación, ubicación, ubicación

Batalla por las mejores ubicaciones en el negocio de las transacciones de carga rápida y ultrarrápida en corriente continua

Empecemos por los que identificaron la tarificación como un negocio de transacciones intensivas en inversión. Al igual que en el sector inmobiliario, el nivel y la previsibilidad de las ventas se consideran una consecuencia directa del atractivo del emplazamiento. Por lo tanto, la calidad del emplazamiento es incluso más relevante que la calidad del propio producto (un ejemplo destacado de ello es McDonald's). Por esta razón, muchas de estas empresas también están menos centradas en el desarrollo y la propiedad de tecnología, como las empresas de desarrollo de software backend y hardware. Además de disponer de bolsillos profundos, mucha paciencia y una gestión con suficiente espina dorsal son atributos relevantes aquí. Puede comparar la mayoría de estos modelos de negocio con casos de construcción de inversiones con periodos de amortización de 10 a 15 años.

2. Negocio de plataformas SaaS

Negocio de software ligero de activos con un retorno de la inversión más rápido

La contraposición exacta al primer enfoque se observa en las empresas de software, que desarrollan soluciones frontales y de backend para diferentes casos de uso en el ámbito de la tarificación. Los bajos costes marginales y la alta escalabilidad permiten un crecimiento significativamente más rápido con una tasa de combustión mucho menor. Este negocio impulsado por la innovación es mucho más popular entre los inversores y los capitalistas de riesgo debido a su alta escalabilidad. La mayoría de los actores del SaaS tienen como objetivo reducir al máximo las barreras técnicas de entrada. El bloqueo tecnológico al que se dirigen hace cada vez más costosa la migración a otros sistemas en un momento posterior. Puede comparar esto con enfoques bien conocidos del área de ERP, como SAP o Salesforce, por ejemplo. Muchas de estas empresas se ven a sí mismas como facilitadoras y dejan que sus clientes se encarguen del crecimiento del negocio (véase el impulsor del éxito #3).

¿Cuál es el principal punto débil de este enfoque? Reduce la posibilidad de diferenciación de productos y servicios; cuando una gran parte de los CPO y EMP se basan en las soluciones de marca blanca de proveedores de SaaS relevantes, el cliente final tiene la posibilidad de elegir entre cientos de soluciones casi idénticas. Al final, el único elemento diferenciador serán los logotipos y los colores de los frontales.

3. Empresa comunitaria

Centrarse en los clientes finales es impulsar el negocio a través de la excelencia del cliente y la fidelidad a la marca

Este último enfoque describe los modelos de negocio que ponen el foco en los propios conductores de coches eléctricos. Cuantos más usuarios finales pueda unir y mantener dentro de su "comunidad de recarga", más aumentará el potencial de ingresos y el valor de la marca. Sin embargo, sigue habiendo diferencias considerables en el negocio de la recarga en el ámbito de la experiencia del usuario (UX). Dado que el precio es la característica de diferenciación más destacada hoy en día, la UX y la obsesión del cliente se convierten en impulsores de las bajas tasas de retención. Incluso los conductores de coches eléctricos de toda la vida, con experiencia en el sector y nervios de acero, se encuentran de vez en cuando en situaciones en las que querrían a Mark Zuckerberg, Larry Ellison o Elon Musk como salvavidas telefónico para descifrar el sudoku de orientación al usuario creado por los desarrolladores de hardware y software.

Si, por otra parte, la recarga en casa, en el trabajo y en la carretera puede resolverse de forma tan intuitiva que los consumidores habituales y los adictos a la gasolina también puedan disfrutar de la movilidad eléctrica, entonces el futuro les pertenecerá sin duda.

Sobre el autor

Tras trabajar para Daimler, EnBW y Porsche Consulting, Thomas Daiber fue director general de la empresa conjunta de itinerancia Hubject durante varios años. En la primavera de 2019 lanzó la marca de formación MAESTROS DE MOVILIDAD y fundó la Grupo Gato Cósmico, que se considera a sí misma una consultora estratégica independiente y creadora de empresas para la nueva movilidad. La empresa, con sede en Berlín, desarrolla estrategias, conceptos de productos y amplía organizaciones enteras en disciplinas básicas totalmente nuevas del transporte.