10 consejos para triunfar (o no) en el negocio de la recarga de vehículos eléctricos (parte 1/2)

Modelos de negocio deficientes y una lucha por las ubicaciones intensiva en hardware: Echando la vista atrás, el antiguo jefe de Hubject, Thomas Daiber, ve el auge de la infraestructura de recarga de e-movilidad como un giro permanente hacia peligrosos callejones sin salida.

Estos giros equivocados también incluyen tendencias actuales como el enfoque bastante tonto de la industria en el trozo más pequeño del pastel: la tarificación pública. Así pues, aunque hay esperanza en aprender de la "historia" por breve que sea, en la primera parte de su contribución como invitado que figura a continuación, el ex director general de Hubject y ahora fundador de la consultora de riesgo Cosmic Cat Group, Thomas Daiber, expresa verdades dolorosas y polarizantes.

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"No hay dinero en la recarga de VE". - Empresa de recarga de VE en el año 201x

Durante la última década, éste ha sido un mantra recurrente en todos los sectores del campo. Sin embargo, las nuevas empresas de recarga de VE han surgido como setas, sobre todo en Europa y China.
Y la consolidación del mercado prevista para mediados de la década de 2010 aún tardará en producirse.

Como resultado, los papeles del mercado, las estrategias y las interdependencias en este campo hiperconectado siguen siendo en su mayoría poco claros para los forasteros. Ahora que la política y la industria se sienten cada vez más cómodas con la idea de que la cadena cinemática eléctrica sea la cura nº 1 para nuestro autodestructivo sistema de transporte lleno de combustibles fósiles, parece el momento oportuno para arrojar luz sobre los factores significativos del progreso y el estancamiento en este competitivo entorno de mercado.

Este artículo se basa en la experiencia personal que recogí durante el tiempo que trabajé para empresas de automoción, energía, software y consultoría activas en todo el mundo a lo largo de los últimos diez años. El texto comparte diez observaciones sobre por qué algunas empresas están en camino de crear un negocio escalable y sostenible, mientras que otras siguen luchando por encontrar su punto dulce en el ecosistema de carga de VE, que cambia dinámicamente.

Nota: Por supuesto, los tres mercados líderes de vehículos eléctricos, es decir, la UE, EE.UU. y China, varían mucho en estructura, presión competitiva y fragmentación del mercado. No obstante, estoy seguro de que existen patrones universales comunes que han desencadenado rápidos avances y peligrosos atascos. Pero cada cosa a su tiempo.

#1 Motivo del fracaso: La cartera de navajas suizas

Sobre startups de carga antes prometedoras que se convierten en casas de desarrollo de software en lugar de escalar su producto.

"La sencillez es la máxima sofisticación". - Leonardo DaVinci.

Una razón ampliamente aceptada por la que las empresas digitales de Estados Unidos y China tienen ventaja es su capacidad para centrarse en la simplicidad. Esta sabiduría popular puede tener su origen en la cultura y la tradición, y afecta no sólo a la estructura de las carteras de productos, sino también a la capacidad de centrarse en el cliente y mostrar excelencia en este ámbito.

Con el dinero y la mano de obra limitados, centrarse en hacer una cosa realmente bien en lugar de intentar ser una sota de todos los oficios es el camino a seguir para un nuevo negocio. Sin embargo, la mayoría de los participantes europeos en la recarga de VE se atrincheraron en sus hinchados ecosistemas multicapa: planificación, instalación, gestión de activos, operaciones, mantenimiento, CPO y EMP backend, servicio de recarga inteligente y V2G, tarificación dinámica, arquitectura multiservicio y API... La lista no es exhaustiva. Y esto vale para B2B, B2C y B2B2C.

La carrera ha comenzado. Necesita afilar su cuchilla para seguir el ritmo de la competencia.

Si está ocupado haciendo malabarismos o personalizando su solución para adaptarla a demasiados clientes individuales, podría perder velocidad drásticamente. Mientras siga trabajando de este modo, le resultará difícil hacerse un hueco en un nicho de negocio concreto con el objetivo de distinguir su producto de los demás. Afrontémoslo; acabará convirtiéndose en una casa de proyectos aleatoria para el desarrollo de software o hardware, no en la empresa guay en la que soñaba convertirse cuando puso en marcha su negocio.

La mayoría de las empresas de recarga de vehículos eléctricos fabricaron la navaja suiza antes de entender cómo desarrollar un simple abridor de botellas. Mientras tanto, los competidores ambiciosos se centran en desarrollar cuchillas afiladas. Al final, encontramos más navajas de bolsillo inmaduras que hojas simples en el mercado, lo que facilita aún más la competencia a las empresas altamente especializadas. Recuerde: Amazon empezó vendiendo libros en Internet, PayPal alcanzó el éxito creándose un nicho como proveedor de pagos digitales para eBay... y luego se lanzaron a la conquista del mundo.

Pero, ¿qué puede considerarse una "cuchilla afilada" en el sector de la recarga de vehículos eléctricos?

Si se limita a seguir las habladurías, puede que ya llegue demasiado tarde. Pero para que se haga una idea de los tres mejores enfoques del mercado, analice más detenidamente el "factor de éxito #1" más adelante, en la segunda parte del artículo de la semana que viene.

#2 Razón del fracaso: El dogmático de la interoperabilidad

Sobre considerar la interoperabilidad y las pilas tecnológicas como una guerra religiosa en lugar de una forma de hacer felices a sus clientes.

¿Cómo acceder a los cargadores desplegados por otros operadores? ¿Utilizar una plataforma de itinerancia centralizada o conectarse P2P? ¿Quizá utilizar una cadena de bloques (porque está de moda)?

La interconexión con otros actores de la recarga de VE que podrían ser sus competidores ha sido uno de los temas más polarizantes de los últimos años. Muchas empresas han reivindicado la pasarela de software para proporcionar interoperabilidad como su campo de batalla preferido. Han dedicado mucho tiempo y esfuerzo a la religiosa "guerra de palabras" sobre los estándares de los protocolos de itinerancia y los posibles modelos de mercado. Mientras ponían toda su energía en esta santa cruzada, se olvidaron de que sus usuarios finales seguían sin poder utilizar una sola estación de CPO de terceros a través de su solución EMP.

Mientras tanto, los proveedores de servicios agnósticos desde el punto de vista tecnológico encontraron una vía pragmática aprovechando las soluciones de interoperabilidad que existían y funcionaban (Hubject, Gireve, OCPI, centralizadas, descentralizadas, estándares abiertos, API propietarias, por ejemplo). El resultado de este enfoque fue una cobertura de red rápida(er), clientes satisfechos y, finalmente, una posición más fuerte en el mercado.

¿Son ya perfectas las soluciones de interoperabilidad existentes, como las plataformas de itinerancia o los protocolos P2P, y es ése el final de la historia? Ni mucho menos. ¿La mezcla de normas y marcos de interoperabilidad paralelos está desestabilizando su ecosistema informático y creando una sobrecarga? Probablemente sí.

Sin embargo, dicen que hacer algo lo mejor posible es mejor que no hacerlo porque uno quiere que sea perfecto, y el mercado evoluciona rápidamente. Puede que sus competidores sean más decididos y menos idealistas. Así que más vale predicar con el ejemplo.

PARA LLEVAR Nº 1 - SECRETOS A VOCES

¡Pssssst...! Los inversores en fase inicial están diciendo que las nuevas empresas de cobro P2P blockchain están dando palos de ciego. Utilizar una arquitectura de software descentralizada para eliminar a los intermediarios puede ser una estrategia justa. Pero definitivamente no es una propuesta de valor que aporte un beneficio funcional directo para su cliente.

Además, ya hay demasiados...

#3 Razón del fracaso: La visión de túnel del cobro público

Sobre la consideración del negocio público de recarga de VE como el mayor trozo del pastel.

En el continuo discurso público sobre cómo cargar un vehículo eléctrico, el principal objeto de reflexión ha sido la recarga pública. La falta de cargadores públicos se ha utilizado a menudo (erróneamente) como la mayor justificación del lento despliegue de los coches eléctricos y de la prolongada hibernación de los fabricantes de automóviles tradicionales para pasarse a una cadena cinemática eléctrica. Esto ha puesto la carga pública en el punto de mira durante muchos años.

En nueve de cada diez casos de negocio de recarga que he visto a lo largo de mi carrera, la recarga pública ha sido considerada como la fuente de ingresos nº 1. Aunque tanto el tamaño de las baterías de los coches eléctricos como la potencia de carga proporcionada por las estaciones de recarga aumentan continuamente, el caso de uso característico de la infraestructura pública está a punto de cambiar drásticamente sin previo aviso.

Una mayor autonomía y unos tiempos de carga más cortos multiplican por 15 la utilización de un cargador. Con el despliegue de los cargadores ultrarrápidos y el número de baterías de coche que pueden soportar hasta 350+kW, se necesitarán menos estaciones públicas en comparación con el número previsto por expertos y políticos.

LECCIÓN Nº 2 - DIGRESIÓN MATEMÁTICA (NÚMEROS MÁGICOS):

Hagamos cuentas y tomemos el ejemplo de Alemania: para 48 millones de turismos, actualmente hay 14.000 estaciones de servicio en todo el país. El gobierno alemán calculó la demanda de un millón de estaciones de carga para 6 millones de vehículos eléctricos para el año 2030, sin especificar más qué tipo de estación de carga y caso de uso.

Es bastante improbable que esta cifra sea coherente, dado que usted cree en un mayor despliegue de los cargadores ultrarrápidos de corriente continua y en un caso de uso de la recarga que converja cada vez más con el que utilizamos al repostar un coche con motor de combustión.

Entonces, ¿dónde está el dinero en la recarga de VE?

Además del primer pilar de la recarga pública, la recarga en el hogar, en el lugar de trabajo y en la flota eléctrica han sido los principales impulsores del negocio para los actores de éxito en la recarga de VE. Probablemente todas las empresas del mundo industrializado tendrán que electrificar su flota en los próximos cinco años, al menos parcialmente.
Diferentes estudios calculan un potencial de mercado de hasta dos dígitos de miles de millones de dólares, sólo para el software de flotas eléctricas.

#4 Razón del fracaso: El oportunista de las ventas sobre el terreno

Sobre la segmentación de clientes y la cualificación de los canales de distribución para establecer un poderoso embudo de ventas.

¿Cuál es su grupo objetivo más relevante y por qué? ¿Cómo es su "comprador soñado"? ¿Quiénes son sus clientes A que representan el 80% de su negocio? ¿Qué canales de venta pueden acceder suficientemente a estos grupos de clientes? ¿Cuáles son sus canales de entrada para generar y cualificar clientes potenciales? ¿Se centra en el negocio B2B o B2C?

Podría pensar que se trata de preguntas básicas. Tanto los empresarios como los directores de ventas deben tener respuestas convincentes desde el principio. En el emergente mercado de la recarga de VE, en el que incluso las pequeñas empresas municipales de servicios públicos ofrecen su solución de recarga, su estrategia de ventas y el aprovechamiento de los canales de distribución adecuados adquieren una importancia aún mayor.

Lo que parece significativo del sector de la recarga de vehículos eléctricos es que muchas empresas nunca superan la primera fase de un enfoque de ventas oportunista. Como cualquier cliente potencial puede ser un buen cliente potencial, la generación de clientes potenciales no está bien enfocada y genera demasiada paja y poco trigo.
No me malinterprete. De hecho, puede tener sentido dejarse llevar por la corriente al principio de su nuevo negocio. Una estrategia de ventas oportunista es mejor que ninguna estrategia en absoluto, y ayuda a hacerse una idea del mercado y de sus futuros clientes. Sin embargo, el hecho de que las empresas sobrestimen drásticamente su posición en el mercado puede considerarse otro atributo característico del mercado de recarga de VE. Las empresas tienden a pensar que los clientes las encontrarán gracias a su amplia red profesional o a una posición dominante derivada de su actividad principal.

Mi opinión personal es que esta "idea mágica de inbound" sólo puede funcionar en un mercado en el que la marca, la comunidad o el producto sean muy superiores a los de la competencia. Además, ya debería haber conseguido establecer los canales de inbound adecuados para comercializar su producto (tome como ejemplo el Modelo S de Tesla o el iPhone de Apple).

#5 Motivo del fracaso: La inversión del hámster (corporativo)

Sobre las adquisiciones estratégicas como una hoja de parra para cubrir el hecho de que no ha hecho sus deberes durante años.

¿Cómo asegurar estratégicamente la cadena de valor en evolución de la recarga de vehículos eléctricos y encontrar su lugar en ella? El primer paso probablemente sea comprender, deconstruir y finalmente posicionar su empresa en lo que considere el epicentro de la creación de valor para su futuro negocio previsto. Por supuesto, esto es más fácil de decir que de hacer, en particular para las empresas con una formación en productos básicos o hardware y un historial limitado en la puesta en marcha de negocios con una arista digital.

Algunas empresas automovilísticas, petroleras y energéticas han tomado decisiones anticipadas para no sólo comprender estos nuevos negocios, sino incluso para convertirse en parte activa de la cadena de valor creando sus soluciones. ¿Por qué fracasaron la mayoría de estos planteamientos antes incluso de empezar? Además de los déficits culturales de las organizaciones que llevan más de un siglo centrándose en mantener en lugar de crear, la falta de experiencia interna en estas nuevas disciplinas es probablemente parte de la respuesta. Todo ello aderezado con la inmodesta autoconcepción de una industria muy próspera que ha desaprendido a aprender. Con el tiempo, las organizaciones dedicadas y las empresas derivadas se colocaron a menudo demasiado cerca de la nave nodriza y se han llenado al instante de dinosaurios corporativos en el equipo ejecutivo. Por supuesto, la excepción confirma la regla.

Como a menudo se tarda años en reconocer este fracaso, la competencia se ha precipitado aún más en la distancia. Finalmente, no queda más remedio que adquirir empresas con el conjunto de competencias deseado o, al menos, encontrar un proveedor adecuado. Debido a la falta de experiencia de primera mano en el mercado de estas organizaciones empresariales, es difícil incluso identificar qué empresa es el objetivo perfecto. Al mismo tiempo, la presión política interna aumenta cada día. El resultado final es lo que muchos han denominado el "modo de compra de pánico corporativo". Conduce a una cartera de inversiones y proveedores caracterizada por la incoherencia estratégica y las redundancias. En retrospectiva, por supuesto, estos fracasos se etiquetan como "estrategias de segunda fuente" conscientes.

>> El segunda parte de este artículo que abarca cinco factores de éxito en el negocio de la recarga de vehículos eléctricos se publicó el jueves 30 de abril.

El texto se basa en la presentación que Thomas Daiber hizo en la primera conferencia en línea 'electrive.net EN VIVO' a principios de esta semana (en alemán).

Sobre el autor

Tras trabajar para Daimler, EnBW y Porsche Consulting, Thomas Daiber fue director general de la empresa conjunta de itinerancia Hubject durante varios años. En la primavera de 2019 lanzó la marca de formación MAESTROS DE MOVILIDAD y fundó la Grupo Gato Cósmico, que se considera a sí misma una consultora estratégica independiente y creadora de empresas para la nueva movilidad. La empresa, con sede en Berlín, desarrolla estrategias, conceptos de productos y amplía organizaciones enteras en disciplinas básicas totalmente nuevas del transporte.